Incluido en la revista Ocronos. Vol. IX. N.º 10–Octubre 2026.
Pág. Inicial: Vol. IX; N.º 10: 228
Autor principal (primer firmante): Monica Ramos Cañada
Fecha recepción: 21/09/2026
Fecha aceptación: 18/10/2026
Ref.: Ocronos. 2026;9(10): 228
Autores:
- Monica Ramos Cañada
- Natalia Miro Ferrer
- Saudy Mauden Gómez Álvarez
- Awa Kouyate Diabate
- Tamara Calero Bajoz
- Francisco José Marín Gaspar
Palabras clave: gestión por procesos, pediatría, calidad asistencial, seguridad del paciente, continuidad asistencial, organización sanitaria.
Resumen
La gestión por procesos constituye un modelo organizativo orientado a analizar y mejorar de forma integral el conjunto de actividades que intervienen en la atención sanitaria. En los servicios pediátricos, donde participan múltiples profesionales y niveles asistenciales, este enfoque permite reducir la variabilidad, mejorar la coordinación y favorecer una atención más segura y eficiente.
Un proceso asistencial pediátrico puede incluir desde la valoración inicial y el diagnóstico hasta el tratamiento, seguimiento, alta y continuidad con atención primaria u otros recursos. Para gestionarlo adecuadamente es necesario identificar cada etapa, definir responsabilidades, establecer criterios de actuación y seleccionar indicadores que permitan evaluar los resultados.
La gestión por procesos también facilita la detección de puntos críticos, duplicidades, retrasos y fallos de comunicación. La estandarización mediante protocolos y circuitos debe combinarse con la capacidad de adaptar la atención a las necesidades de cada niño. La participación multidisciplinar, la integración de la familia y la evaluación continuada son elementos esenciales para conseguir mejoras sostenibles. El objetivo final consiste en organizar la asistencia alrededor de las necesidades del paciente pediátrico y no exclusivamente según la estructura interna de los servicios.
Abstract
Process management is an organisational model aimed at analysing and improving the complete set of activities involved in healthcare. In paediatric services, where multiple professionals and levels of care participate, this approach can reduce variability, improve coordination and promote safer and more efficient care.
A paediatric care process may include initial assessment and diagnosis, treatment, follow-up, discharge and continuity with primary care or other resources. Appropriate management requires identifying each stage, defining responsibilities, establishing criteria for action and selecting indicators to evaluate results.
Process management also facilitates the detection of critical points, duplication, delays and communication failures. Standardisation through protocols and pathways should be combined with the ability to adapt care to each child’s needs. Multidisciplinary participation, family integration and continuous evaluation are essential elements for achieving sustainable improvements. The final objective is to organise healthcare around the needs of the paediatric patient rather than exclusively according to the internal structure of services.
Introducción
La atención pediátrica hospitalaria se desarrolla mediante una sucesión de actividades que afectan a diferentes profesionales y servicios.
Un niño que ingresa puede pasar por urgencias, hospitalización, pruebas diagnósticas, consultas especializadas y posteriormente continuar el seguimiento en atención primaria.
Cuando cada fase funciona de manera aislada pueden aparecer duplicidades, retrasos, pérdida de información y una mayor variabilidad en la práctica clínica.
La gestión por procesos pretende superar esta fragmentación y analizar la atención como un recorrido completo.
El objetivo es conocer qué actividades son necesarias, cómo se relacionan entre sí y qué resultados producen.
En pediatría resulta especialmente relevante debido a la necesidad de adaptar la asistencia a diferentes edades, incluir a los cuidadores en las decisiones y garantizar una correcta continuidad entre diferentes ámbitos asistenciales.
Desarrollo
Concepto de gestión por procesos
La gestión por procesos organiza la actividad sanitaria alrededor de una secuencia de actuaciones relacionadas entre sí.
Cada proceso presenta una entrada, una serie de actividades y unos resultados.
En un servicio pediátrico, la entrada puede ser un niño que consulta por una enfermedad aguda y el resultado esperado puede consistir en su recuperación, alta segura y continuidad asistencial.
Este enfoque permite analizar no solamente qué hace cada profesional, sino cómo se conectan las diferentes actuaciones.
El objetivo es conseguir que el conjunto funcione de manera coordinada.
Identificación de procesos asistenciales
El primer paso consiste en identificar los procesos principales.
Pueden incluir atención urgente, hospitalización, cirugía, administración de tratamientos, alta hospitalaria o seguimiento de enfermedades crónicas.
También existen procesos de apoyo, como farmacia, laboratorio, radiología, esterilización y gestión de camas.
La atención real del paciente depende de la interacción entre ambos tipos.
Por ello, los procesos clínicos no pueden analizarse sin considerar los servicios que hacen posible su funcionamiento.
Mapa de procesos
El mapa de procesos permite representar visualmente las principales actividades de una organización.
Suele diferenciar procesos estratégicos, asistenciales y de apoyo.
En pediatría puede ayudar a comprender cómo se relacionan urgencias, hospitalización, cuidados intensivos, consultas y servicios diagnósticos.
Esta representación facilita identificar dependencias.
Por ejemplo, un retraso en una prueba diagnóstica puede prolongar una hospitalización, aunque la unidad pediátrica funcione correctamente.
El análisis debe abarcar todo el recorrido asistencial.
Definición del proceso
Una vez seleccionado un proceso debe establecerse dónde comienza y dónde termina. También deben definirse los profesionales implicados y las actividades necesarias.
En un proceso de hospitalización pediátrica, el inicio podría situarse en la decisión de ingreso y el final en el alta correctamente coordinada.
Definir estos límites evita analizar únicamente fragmentos. También permite establecer qué resultados deben evaluarse.
Responsables del proceso
La gestión por procesos necesita asignar responsabilidades.
Puede existir un responsable encargado de coordinar el seguimiento global del proceso. Esto no significa que una sola persona realice todas las actividades.
Su función consiste en facilitar la coordinación, conocer los indicadores y promover mejoras.
El responsable debe trabajar con los diferentes profesionales implicados.
La mejora de un proceso transversal difícilmente puede conseguirse desde una única categoría profesional.
Trabajo multidisciplinar
Los procesos pediátricos incluyen pediatras, Enfermería, TCAE, farmacia, fisioterapia y otros profesionales.
Cada grupo interviene en diferentes momentos.
Las decisiones deben diseñarse considerando cómo afectan al resto del equipo.
Un cambio de protocolo que mejora una actividad, pero genera retrasos en otra fase puede no representar una mejora global.
La participación multidisciplinar permite detectar estos efectos antes de implantar modificaciones.
Estandarización
La estandarización disminuye la variabilidad innecesaria.
Los protocolos, vías clínicas y listas de verificación permiten definir las actuaciones recomendadas ante situaciones frecuentes.
Esto resulta especialmente útil en procesos con múltiples profesionales.
Sin embargo, estandarizar no significa aplicar exactamente el mismo tratamiento a todos los pacientes.
El protocolo debe permitir adaptaciones justificadas según edad, gravedad, comorbilidades y circunstancias individuales.
Variabilidad clínica
Una parte de la variabilidad es necesaria porque los pacientes son diferentes.
El problema aparece cuando las diferencias dependen únicamente del profesional, turno o unidad y no de las necesidades del niño.
La gestión por procesos permite identificar estas variaciones.
Los datos pueden mostrar diferencias en pruebas solicitadas, duración del ingreso o tratamientos utilizados.
Cuando no existe una justificación clínica deben analizarse posibles oportunidades de estandarización.
Circuitos asistenciales
Los circuitos definen cómo debe desplazarse el paciente a través del sistema. Un circuito bien diseñado reduce pasos innecesarios y evita esperas.
En pediatría puede ser especialmente importante para pacientes con enfermedades crónicas que necesitan múltiples consultas.
Coordinar determinadas pruebas o visitas durante una misma jornada puede disminuir desplazamientos y ausencias escolares.
El diseño debe considerar tanto la eficiencia interna como la experiencia del niño y su familia.
Continuidad asistencial
La gestión por procesos no termina en el alta.
La atención puede continuar en atención primaria, consultas hospitalarias o servicios comunitarios.
La información debe transferirse correctamente.
El informe de alta, plan de medicación y seguimiento deben estar disponibles para los profesionales posteriores.
Los fallos de continuidad pueden provocar duplicidad de pruebas, errores farmacológicos y reingresos evitables.
Por ello, las transiciones forman parte del proceso y deben evaluarse.
Alta hospitalaria
El alta es un proceso complejo y no simplemente una decisión médica.
Debe comprobarse estabilidad clínica, conciliación farmacológica, educación familiar y seguimiento posterior.
La preparación puede comenzar antes del último día de ingreso.
En enfermedades complejas puede ser necesario coordinar material, nutrición, cuidados domiciliarios o citas.
Una planificación anticipada disminuye retrasos innecesarios y mejora la seguridad.
Participación de la familia
Los progenitores forman parte activa del proceso pediátrico.
Deben recibir información suficiente para comprender las decisiones y cuidados.
Además, pueden aportar información sobre necesidades que no resultan visibles desde la organización.
Los procesos pueden diseñarse incorporando la experiencia de las familias.
Por ejemplo, varias visitas hospitalarias separadas pueden resultar administrativamente sencillas, pero representar una carga importante para un niño con enfermedad crónica.
La mejora debe considerar también este impacto.
Seguridad del paciente
La gestión por procesos permite identificar puntos en los que pueden producirse errores.
Las transiciones, administración de medicamentos y procedimientos invasivos constituyen momentos de especial riesgo.
El análisis permite introducir barreras de seguridad.
Estas pueden incluir verificaciones, sistemas electrónicos o listas de comprobación.
La seguridad debe incorporarse desde el diseño del proceso y no considerarse únicamente después de que ocurra un incidente.
Procesos de medicación
La administración de un medicamento incluye prescripción, validación, dispensación, preparación y administración.
Un error puede originarse en cualquiera de estas etapas.
Analizar únicamente el momento de la administración proporciona una visión incompleta.
La gestión por procesos permite revisar toda la cadena.
En pediatría esto adquiere especial importancia debido a los cálculos según peso y a la necesidad frecuente de adaptar concentraciones.
Gestión de tiempos
Los tiempos de espera forman parte del rendimiento del proceso.
Pueden analizarse desde la llegada hasta la valoración, desde la solicitud de una prueba hasta su realización o desde la indicación del alta hasta la salida efectiva.
El objetivo no debe ser únicamente reducir tiempos.
Debe comprobarse que la rapidez no disminuya la seguridad.
Un proceso eficiente elimina esperas que no aportan valor, manteniendo aquellas actividades necesarias.
Actividades que aportan valor
Una actividad aporta valor cuando contribuye directamente a conseguir un resultado relevante para el paciente.
Algunas tareas administrativas son necesarias, aunque no produzcan un beneficio clínico directo.
Sin embargo, otras pueden haberse mantenido por costumbre.
El análisis de procesos permite cuestionar pasos duplicados o registros repetidos.
Eliminar actividades innecesarias puede liberar tiempo profesional para cuidados asistenciales.
Indicadores
Cada proceso necesita indicadores relacionados con sus objetivos. Pueden utilizarse indicadores de tiempo, seguridad, calidad y resultados.
En hospitalización pediátrica podrían analizarse estancia media, reingresos, incidentes de medicación o satisfacción familiar.
No resulta útil acumular indicadores que posteriormente no generan decisiones.
Es preferible seleccionar un conjunto reducido capaz de mostrar si el proceso funciona adecuadamente.
Indicadores de proceso
Los indicadores de proceso evalúan si una actividad se realiza según lo previsto.
Por ejemplo, puede medirse el porcentaje de pacientes en los que se realiza una conciliación farmacológica al ingreso.
También puede analizarse el cumplimiento de una lista de seguridad.
Estos indicadores permiten identificar problemas antes de que produzcan resultados clínicos negativos.
Son especialmente útiles cuando existe evidencia de que una determinada práctica mejora la seguridad.
Indicadores de resultado
Los resultados muestran las consecuencias finales de la atención. Pueden incluir complicaciones, reingresos o control de síntomas. Un buen proceso debería traducirse en resultados favorables.
Sin embargo, los indicadores deben interpretarse teniendo en cuenta la complejidad de los pacientes.
Una unidad que atiende casos más graves puede presentar resultados diferentes sin que exista una peor calidad.
Cuadros de mando
Los cuadros de mando permiten reunir información relevante del proceso. Las tendencias temporales pueden resultar más útiles que un dato aislado. También permiten detectar rápidamente desviaciones.
La información debe presentarse de manera comprensible.
Si los profesionales no pueden interpretar los indicadores difícilmente podrán utilizarlos para mejorar.
El cuadro debe actuar como herramienta de gestión y no únicamente como informe administrativo.
Análisis de problemas
Cuando un indicador muestra un resultado desfavorable debe analizarse su causa.
No debe asumirse automáticamente que el problema se debe a falta de esfuerzo de los profesionales.
Pueden existir fallos de organización, recursos, comunicación o tecnología.
Herramientas como diagramas de causa-efecto o análisis de procesos permiten estudiar el problema de manera estructurada.
La intervención debe dirigirse hacia las causas identificadas.
Ciclo de mejora
La mejora puede organizarse mediante ciclos sucesivos. Primero se identifica el problema y se diseña una intervención. Posteriormente se aplica y se miden nuevamente los resultados. Si la medida funciona puede incorporarse al proceso habitual. Si no consigue el resultado esperado debe revisarse.
Este sistema permite introducir cambios de manera progresiva y basada en datos.
Gestión de incidentes
Los incidentes de seguridad proporcionan información sobre el funcionamiento real de los procesos.
Un error puede revelar una etapa que no estaba correctamente diseñada. Los casi incidentes también son útiles.
Analizar por qué un error llegó hasta una determinada fase y qué barrera consiguió detenerlo permite reforzar el sistema.
La información debe utilizarse dentro de una cultura orientada al aprendizaje.
Tecnología
Los sistemas informáticos pueden mejorar la coordinación y trazabilidad.
La prescripción electrónica, alertas, cuadros de mando y sistemas de gestión de camas aportan información útil.
Sin embargo, una herramienta tecnológica mal integrada puede añadir pasos y aumentar la carga de trabajo.
Antes de implantarla debe analizarse cómo encaja en el proceso.
La tecnología debe simplificar y hacer más segura la atención, no crear nuevas barreras.
Formación
Los profesionales deben conocer el proceso en el que participan. No es suficiente conocer únicamente las tareas propias.
Comprender qué ocurre antes y después permite anticipar necesidades. La formación debe incluir protocolos y circuitos.
Los profesionales de nueva incorporación necesitan conocer especialmente estas rutas.
Los cambios en un proceso deben acompañarse de información suficiente para todos los grupos implicados.
Comunicación interna
La comunicación es fundamental para conectar las etapas.
Los cambios de turno y las transferencias entre unidades presentan un riesgo especial. La utilización de herramientas estructuradas reduce omisiones.
La información relevante debe encontrarse además disponible en la historia clínica.
El sistema debe evitar depender exclusivamente de transmisiones verbales que pueden perderse.
Humanización
La eficiencia no debe conseguirse a costa de una atención impersonal.
Los procesos pediátricos deben respetar las necesidades emocionales del niño y la familia.
Reducir tiempos de espera, explicar las etapas y evitar desplazamientos innecesarios puede mejorar significativamente la experiencia.
La humanización puede integrarse dentro del propio diseño del proceso. No constituye un elemento separado de la calidad asistencial.
Evaluación de la experiencia
Las encuestas y otros mecanismos permiten conocer cómo perciben las familias el proceso.
Pueden identificar problemas de información, coordinación o tiempos que no aparecen en los indicadores clínicos.
La experiencia debe interpretarse junto con resultados y seguridad. Una satisfacción elevada no sustituye unos buenos resultados clínicos. Ambas dimensiones aportan información complementaria.
Revisión periódica
Un proceso no debe permanecer invariable durante años.
Las tecnologías, tratamientos y necesidades de la población cambian. Los protocolos deben revisarse periódicamente.
Los incidentes y resultados obtenidos pueden señalar la necesidad de modificar determinadas fases.
La mejora continua requiere considerar los procesos como sistemas dinámicos.
Liderazgo
El apoyo de los responsables de las unidades resulta fundamental.
Las mejoras pueden requerir modificar agendas, responsabilidades o recursos. Sin liderazgo, muchos cambios quedan limitados a iniciativas individuales.
Los responsables deben facilitar la participación y proporcionar acceso a los datos necesarios.
También deben promover una cultura que permita señalar problemas sin interpretar automáticamente estas observaciones como críticas personales.
Conclusión
La gestión por procesos permite analizar la atención pediátrica como un recorrido completo y no como una sucesión de actividades independientes realizadas por diferentes servicios.
Este enfoque facilita identificar puntos críticos, reducir variabilidad innecesaria y mejorar la coordinación entre profesionales.
La definición clara de cada proceso, sus límites, responsables y resultados permite conocer cómo funciona realmente la atención.
Los protocolos y circuitos contribuyen a estandarizar actuaciones, aunque deben mantener suficiente flexibilidad para adaptarse a las características individuales de cada niño.
La continuidad entre urgencias, hospitalización, consultas y atención primaria constituye una parte esencial del proceso. Las transiciones deben planificarse y documentarse correctamente para evitar pérdida de información.
La familia debe incorporarse como participante activa, ya que puede aportar información relevante sobre la experiencia asistencial y las necesidades reales del niño.
Los indicadores permiten conocer si las modificaciones consiguen mejorar tiempos, seguridad y resultados. Sin embargo, la medición debe ir acompañada de análisis y acciones concretas.
Finalmente, la gestión por procesos debe orientarse hacia una mejora continua basada en datos y participación multidisciplinar. Organizar los servicios alrededor del recorrido del paciente permite ofrecer una atención pediátrica más coordinada, segura, eficiente y centrada en las necesidades del niño y su familia.
Bibliografía
- World Health Organization. Standards for improving the quality of care for children and young adolescents in health facilities. Geneva: WHO; 2018. Disponible en: https://www.who.int/publications/i/item/9789241565 554
- World Health Organization. Quality of care. Geneva: WHO. Disponible en: https://www.who.int/health-topics/quality-of-care
- Ministerio de Sanidad. Estrategia de Seguridad del Paciente del Sistema Nacional de Salud. Madrid: Ministerio de Sanidad. Disponible en: https:// seguridaddelpaciente.sanidad.gob.es/
- National Institute for Health and Care Excellence. Babies, children and young people’s experience of healthcare. NICE guideline NG204. London: NICE; 2021. Disponible en: https://www.nice.org.uk/guidance/ng204
- Agency for Healthcare Research and Quality. Quality Improvement and Patient Safety. Rockville: AHRQ. Disponible en: https://www.ahrq.gov/patient-safety/ index.html
- Institute for Healthcare Improvement. Science of Improvement: How to Improve. Boston: IHI. Disponible en: https://www.ihi.org/resources/how-to-improve