Incluido en la revista Ocronos. Vol. IX. N.º 11–Noviembre 2026.
Pág. Inicial: Vol. IX; N.º 11: 142
Autor principal (primer firmante): Joseba Setas Armendariz
Fecha recepción: 07/10/2026
Fecha aceptación: 03/11/2026
Ref.: Ocronos. 2026;9(11): 142
Autores:
- Joseba Setas Armendariz
- Alba Zubieta Cordón
- Natalia Antón Aldivar
- Rocio Ausejo Valles
- Ana María López Martínez
- Xavier Alba Oroz
Resumen
Introducción
Los servicios de urgencias hospitalarios constituyen entornos asistenciales caracterizados por una elevada variabilidad de la demanda, diversidad de procesos clínicos, necesidad de respuesta inmediata y frecuente presión asistencial. En este contexto, la gestión de los recursos humanos de Enfermería constituye uno de los elementos fundamentales para garantizar la continuidad, seguridad y calidad de los cuidados.
La enfermera gestora desempeña un papel esencial en la planificación de las plantillas, organización de turnos, distribución de profesionales, coordinación de recursos y evaluación de indicadores asistenciales. La determinación de las necesidades de personal no debería basarse exclusivamente en el número de pacientes atendidos, sino también en variables como el nivel de triaje, la complejidad, el grado de dependencia, la distribución de los pacientes por áreas y la carga de trabajo asociada a las diferentes actividades enfermeras.
Objetivo
Analizar el papel de la enfermera gestora en la organización de los servicios de urgencias y describir los principales elementos que deben considerarse para planificar las necesidades de personal de Enfermería y gestionar de forma eficiente los recursos disponibles.
Metodología
Se realizó una revisión bibliográfica narrativa de literatura científica y documentación institucional relacionada con la dotación de personal de Enfermería en servicios de urgencias, carga de trabajo, ratios enfermera-paciente, gestión de recursos humanos y seguridad del paciente. Se consultaron fuentes bibliográficas indexadas en PubMed/MEDLINE y documentación técnica de la Organización Mundial de la Salud. Se incorporaron especialmente revisiones recientes y estudios centrados en la relación entre dotación enfermera, carga asistencial y resultados en los servicios de urgencias.
Resultados
La evidencia disponible muestra una asociación entre determinados niveles de dotación enfermera y resultados asistenciales como tiempos de espera, duración de la estancia, pacientes que abandonan el servicio sin ser atendidos y determinados indicadores de seguridad. Los estudios más recientes señalan, además, la necesidad de considerar la carga real de trabajo y las características de los pacientes en lugar de utilizar exclusivamente ratios fijas.
La metodología Workload Indicators of Staffing Need (WISN), desarrollada por la Organización Mundial de la Salud, permite estimar las necesidades de personal a partir de la carga de trabajo y de estándares temporales asociados a las diferentes actividades. En España, el estudio OPTIRATIO ha aplicado un enfoque basado en carga de trabajo para estimar necesidades de Enfermería en un servicio de urgencias, considerando variables como área asistencial, nivel de triaje y dependencia.
Conclusiones
La enfermera gestora constituye una figura fundamental para la planificación y organización de los recursos humanos en los servicios de urgencias. La elaboración de plantillas debería realizarse mediante modelos dinámicos que integren actividad asistencial, complejidad, dependencia, distribución horaria de la demanda, competencias profesionales y necesidades de cobertura.
La utilización de indicadores objetivos y sistemas de monitorización continua puede facilitar una gestión más eficiente, favorecer la seguridad del paciente y permitir adaptar la disponibilidad de profesionales a las necesidades reales del servicio.
Palabras clave: gestión de enfermería; servicios de urgencias; dotación de personal; carga de trabajo; planificación de recursos humanos; seguridad del paciente; ratio enfermera-paciente; triaje.
Introducción
Los servicios de urgencias hospitalarios constituyen uno de los entornos asistenciales más complejos dentro de las organizaciones sanitarias. La demanda puede experimentar variaciones importantes a lo largo del día, de la semana o del año, mientras que la gravedad y complejidad de las personas atendidas pueden ser muy diferentes.
La actividad enfermera en estos servicios incluye valoración inicial, triaje, vigilancia clínica, administración de tratamientos, realización de procedimientos, monitorización, cuidados de pacientes críticos, educación sanitaria, coordinación con otros profesionales y preparación para el ingreso, traslado o alta.
Por este motivo, la planificación de los recursos humanos no puede limitarse a establecer una relación fija entre número de pacientes y profesionales. La intensidad de los cuidados requeridos por cada persona puede variar considerablemente y depende, entre otros factores, del nivel de prioridad asignado, la situación clínica, el grado de dependencia, la edad, el área asistencial y la necesidad de procedimientos o vigilancia continua.
La literatura científica ha encontrado asociaciones entre una menor dotación enfermera en los servicios de urgencias y determinados resultados desfavorables, como mayores tiempos de espera, incremento de la duración de la estancia, mayor proporción de pacientes que abandonan el servicio sin ser atendidos y retrasos en determinados cuidados. No obstante, gran parte de la evidencia disponible procede de estudios observacionales, por lo que debe interpretarse principalmente en términos de asociación y no de causalidad directa. [1,2]
Una revisión sistemática publicada en 2024 identificó 16 estudios sobre dotación de Enfermería y resultados en los servicios de urgencias. La mayoría eran observacionales y los resultados apuntaron a una relación entre menores niveles de dotación y retrasos en la atención, mayor duración de la estancia y aumento de determinados eventos adversos. Los autores señalaron también la necesidad de disponer de estudios longitudinales y de incorporar variables como el skill mix y otras categorías profesionales. [1]
Una revisión sistemática publicada en 2026 analizó específicamente las ratios paciente-enfermera en los servicios de urgencias. Los 17 estudios incluidos fueron observacionales y mostraron resultados heterogéneos, aunque varios trabajos encontraron asociaciones entre una mayor disponibilidad de profesionales de Enfermería y mejores resultados relacionados con pacientes, profesionales y organización. Los propios autores señalan que la evidencia todavía es limitada y que no permite establecer una ratio universal aplicable a todos los servicios. [2]
En esta línea, el estudio OPTIRATIO, publicado en 2026 en la revista Emergencias, propone estimar las necesidades de Enfermería mediante un modelo basado en carga de trabajo, incorporando variables como área asistencial, nivel de triaje y dependencia de los pacientes. El estudio mostró diferencias importantes en el tiempo de cuidados según la complejidad y las características de las personas atendidas. [3]
La Organización Mundial de la Salud dispone de la metodología WISN (Workload Indicators of Staffing Need), basada precisamente en la carga de trabajo y en estándares temporales para las distintas actividades asistenciales. Esta metodología pretende facilitar una estimación más objetiva de las necesidades de profesionales sanitarios. [4,5]
En este escenario, la enfermera gestora adquiere una importancia especial. Su función no consiste únicamente en elaborar cuadrantes, sino en analizar la actividad del servicio, anticipar necesidades, distribuir adecuadamente los recursos, coordinar al equipo y evaluar los resultados obtenidos.
La gestión eficaz de una plantilla de Enfermería en Urgencias debe entenderse, por tanto, como un proceso dinámico de planificación, organización, dirección y evaluación orientado a garantizar que los recursos disponibles sean adecuados a las necesidades asistenciales.
Objetivos
Objetivo general
Analizar el papel de la enfermera gestora en la planificación y organización de los recursos humanos de Enfermería en los servicios de urgencias.
Objetivos específicos
- Identificar las principales variables que deben considerarse para dimensionar una plantilla de Enfermería en Urgencias.
- Describir un modelo práctico para organizar la distribución de profesionales por áreas y turnos.
- Analizar la utilidad de los sistemas de gestión basados en carga de trabajo.
- Identificar indicadores que permitan evaluar la adecuación de la dotación enfermera.
- Proponer estrategias para mejorar la gestión dinámica de los recursos humanos ante variaciones de la demanda asistencial.
Metodología
Se realizó una revisión bibliográfica narrativa orientada al análisis de la planificación de recursos humanos de Enfermería en los servicios de urgencias.
Se consultaron publicaciones científicas indexadas en PubMed/MEDLINE y documentación técnica de organismos sanitarios, especialmente de la Organización Mundial de la Salud. Se priorizaron revisiones sistemáticas, revisiones de alcance y estudios observacionales relacionados con dotación enfermera, carga de trabajo, ratios enfermera-paciente, organización de los servicios de urgencias y resultados asistenciales.
Se prestó especial atención a publicaciones recientes, incluyendo estudios publicados entre 2024 y 2026, así como documentos metodológicos de referencia sobre planificación de recursos humanos.
La información obtenida se organizó en diferentes áreas temáticas: papel de la enfermera gestora, planificación de plantillas, carga asistencial, distribución de profesionales, gestión de turnos, competencias profesionales, absentismo, indicadores de calidad y seguridad, gestión dinámica y mejora continua.
Por tratarse de una revisión narrativa, no se realizó un metaanálisis ni se aplicaron criterios propios de una revisión sistemática. Asimismo, no se pretende establecer una ratio universal enfermera-paciente, sino presentar un modelo práctico de análisis que pueda adaptarse a las características de cada servicio.
Resultados
La enfermera gestora como figura clave en urgencias
La enfermera gestora desarrolla funciones relacionadas con la planificación, organización, coordinación, supervisión y evaluación de los cuidados.
En un servicio de urgencias, estas funciones adquieren una especial relevancia debido a la variabilidad de la demanda y a la necesidad de mantener capacidad de respuesta durante las 24 horas.
Entre sus principales responsabilidades se encuentran:
- Planificación de recursos humanos.
- Elaboración y supervisión de turnos.
- Distribución de profesionales por áreas.
- Organización de vacaciones y permisos.
- Gestión de sustituciones.
- Seguimiento del absentismo.
- Identificación de necesidades de formación.
- Supervisión de competencias profesionales.
- Gestión de recursos materiales.
- Seguimiento de indicadores de actividad y calidad.
- Coordinación interdisciplinar.
- Gestión de situaciones de sobrecarga.
- Participación en proyectos de mejora.
La gestión enfermera debe orientarse hacia una utilización eficiente de los recursos, evitando tanto la infrautilización como la sobrecarga de los profesionales.
Qué debe tener en cuenta una enfermera gestora para elaborar una plantilla
La plantilla de un servicio de urgencias debe responder a las características concretas de cada organización.
Entre las principales variables que deberían analizarse se encuentran:
Demanda asistencial
Debe estudiarse el número de pacientes atendidos por día y, especialmente, su distribución horaria.
No resulta equivalente atender 100 pacientes de forma homogénea durante 24 horas que concentrar una parte importante de esa actividad durante determinados periodos.
Nivel de triaje
El nivel de prioridad permite aproximarse a la gravedad y a la necesidad potencial de recursos.
Los pacientes clasificados como de mayor prioridad suelen requerir una respuesta más rápida y una mayor intensidad de vigilancia y cuidados.
Complejidad
La complejidad clínica condiciona el tiempo de atención enfermera. Las áreas de críticos y reanimación, por ejemplo, requieren una disponibilidad profesional diferente a las áreas de menor complejidad.
Grado de dependencia
Las necesidades de cuidados aumentan cuando existe mayor dependencia funcional. Este factor debe incorporarse a cualquier modelo que pretenda aproximarse a la carga real de trabajo.
Distribución física
La arquitectura y organización del servicio también influyen.
No es igual trabajar en una unidad concentrada que en un servicio dividido en múltiples áreas, plantas, boxes, observación, críticos y zonas de procedimientos.
Actividad no directamente relacionada con el número de pacientes
Debe contabilizarse también el tiempo dedicado a actividades como:
- Preparación y administración de medicación.
- Extracciones.
- Canalización de accesos vasculares.
- Electrocardiogramas.
- Preparación de procedimientos.
- Traslados.
- Comunicación con otros profesionales.
- Registro de cuidados.
- Preparación de altas.
- Educación sanitaria.
- Limpieza y reposición relacionada con la actividad asistencial.
- Coordinación de ingresos y traslados.
Cómo calcular una plantilla de enfermería de urgencias
Un modelo práctico puede organizarse en cinco pasos.
Paso 1. Analizar la actividad
La enfermera gestora debe recopilar información sobre:
- Pacientes atendidos.
- Pacientes por hora.
- Pacientes por área.
- Distribución según triaje.
- Ingresos.
- Altas.
- Traslados.
- Pacientes en observación.
- Procedimientos realizados.
- Actividad de críticos.
Paso 2. Determinar las áreas asistenciales
El servicio puede dividirse, según su organización, en:
Área| Actividad principal
Triaje| Valoración inicial y priorización
Críticos / reanimación| Atención a pacientes de elevada complejidad
Boxes| Atención urgente médica y enfermera
Observación| Vigilancia y cuidados continuados
Procedimientos / ambulantes| Técnicas, curas y atención de menor complejidad
Apoyo| Actividades de coordinación, circuitos y soporte
La distribución exacta dependerá de la estructura del centro.
Paso 3. Estimar la carga de trabajo
La carga de trabajo debe incluir tanto la atención directa como las actividades indirectas necesarias para garantizar una asistencia segura.
Una fórmula conceptual puede expresarse de la siguiente manera:
Necesidad de profesionales = carga asistencial + complejidad + dependencia + actividades indirectas + cobertura de ausencias
No se trata de una fórmula matemática universal, sino de un modelo de análisis para evitar que la planificación se base únicamente en el número de pacientes.
Paso 4. Adaptar la plantilla a los picos horarios
La distribución horaria es fundamental.
Si la actividad asistencial aumenta en determinadas franjas, la disponibilidad de profesionales debería reflejar, dentro de las posibilidades organizativas, esa variación.
Paso 5. Incorporar la cobertura
Una plantilla teórica no equivale a la plantilla realmente disponible.
La planificación debe contemplar:
- Vacaciones.
- Permisos.
- Incapacidades temporales.
- Formación.
- Reducciones de jornada.
- Jubilaciones.
- Absentismo previsible.
- Otras situaciones administrativas.
Ejemplo práctico de planificación
A modo exclusivamente orientativo, una determinada franja de actividad podría organizarse de la siguiente manera:
Área| Profesionales enfermeros orientativos
Triaje| 1
Críticos / reanimación| 2
Boxes| 4
Observación| 3
Procedimientos / ambulantes| 1
Apoyo / coordinación| 1
Total| 12
Esta distribución constituye únicamente un modelo orientativo de elaboración propia y no debe interpretarse como una ratio universal ni como una recomendación normativa.
El número final debería establecerse mediante el análisis de la actividad, la carga de trabajo, las características de cada área, las competencias profesionales disponibles y las condiciones concretas de cada servicio.
El estudio OPTIRATIO constituye un ejemplo de cómo pueden utilizarse variables clínicas y de carga de trabajo para aproximarse a las necesidades reales de personal. En dicho estudio, realizado en un servicio de urgencias español, el tiempo dedicado a los pacientes aumentó según la edad, el nivel de dependencia y la complejidad asistencial. [3]
Distribución de la plantilla por turnos
Una correcta planificación no termina con determinar el número total de profesionales.
Es necesario establecer cómo se distribuyen durante el día.
La enfermera gestora debería disponer de información histórica que permita identificar:
- Horas de máxima demanda.
- Horas de menor actividad.
- Días de mayor presión asistencial.
- Variaciones durante fines de semana.
- Periodos estacionales.
- Incidencia de determinadas patologías.
- Necesidades específicas de observación.
- Frecuencia de activación de áreas de críticos.
Esta información permite construir una plantilla más flexible.
Gestión dinámica de la plantilla
Una de las principales herramientas de la enfermera gestora es la capacidad de adaptar los recursos a la situación real.
Puede establecerse un sistema interno de niveles de actividad:
Nivel 1. Actividad habitual
La relación entre demanda y recursos se encuentra dentro de los parámetros habituales.
Nivel 2. Incremento de demanda
Se produce un aumento significativo del número de pacientes o de la complejidad.
Puede ser necesario redistribuir profesionales entre áreas.
Nivel 3. Saturación
La presión asistencial afecta a los circuitos habituales y aumenta la carga de trabajo.
La gestión debe priorizar áreas críticas, triaje, seguridad y continuidad asistencial.
Nivel 4. Situación crítica
La demanda supera de forma importante la capacidad operativa habitual.
Debe activarse el plan de contingencia establecido por la organización y reforzarse la coordinación entre profesionales y niveles asistenciales.
Este modelo debe adaptarse a los protocolos de cada centro.
Organización de turnos
La elaboración de turnos debe buscar un equilibrio entre las necesidades del servicio y las condiciones laborales de los profesionales.
La planificación debería contemplar:
- Cobertura asistencial.
- Distribución equilibrada de competencias.
- Descansos.
- Vacaciones.
- Rotaciones.
- Formación.
- Continuidad de los equipos.
- Necesidades individuales dentro de los límites organizativos.
- Prevención de sobrecarga.
Una planificación basada exclusivamente en cubrir casillas puede generar desequilibrios en las competencias disponibles.
Skill mix y distribución de competencias
El concepto de skill mix hace referencia a la combinación de profesionales, competencias y experiencia disponibles en un determinado equipo.
En Urgencias no solo es importante conocer cuántas personas trabajan, sino qué competencias posee cada profesional.
La enfermera gestora debe identificar, entre otros aspectos:
- Experiencia en críticos.
- Manejo de pacientes inestables.
- Competencias en reanimación cardiopulmonar.
- Manejo de dispositivos y técnicas específicas.
- Capacidad para realizar triaje.
- Experiencia en observación.
- Competencias organizativas.
- Capacidad de liderazgo.
Una plantilla numéricamente suficiente puede presentar dificultades si la distribución de competencias no responde a las necesidades del servicio.
La evidencia reciente también señala la necesidad de estudiar conjuntamente dotación, composición de los equipos y características de los pacientes. [1,2]
Gestión del absentismo y sustituciones
La gestión de las ausencias constituye una parte importante de la actividad de la enfermera gestora.
Debe diferenciarse entre:
- Ausencias previsibles.
- Ausencias programadas.
- Ausencias sobrevenidas.
- Ausencias prolongadas.
La planificación debería incorporar un margen de cobertura que permita mantener la actividad asistencial sin depender exclusivamente de soluciones improvisadas.
Las ausencias repetidas pueden analizarse mediante indicadores mensuales y anuales, permitiendo identificar tendencias y establecer medidas organizativas.
Indicadores de gestión enfermera en urgencias
La gestión basada en datos requiere disponer de indicadores fiables.
Algunos indicadores útiles son:
Indicadores de actividad
- Número de pacientes atendidos.
- Pacientes por hora.
- Distribución por niveles de triaje.
- Número de ingresos.
- Número de altas.
- Número de pacientes en observación.
Indicadores de recursos humanos
- Enfermeras disponibles por turno.
- Horas de Enfermería.
- Absentismo.
- Horas extraordinarias.
- Sustituciones.
- Rotación de profesionales.
- Distribución de competencias.
Indicadores de proceso
- Tiempo hasta triaje.
- Tiempo hasta primera valoración.
- Tiempo hasta determinados tratamientos.
- Duración de la estancia.
- Pacientes que abandonan el servicio sin ser atendidos.
Indicadores de seguridad
- Errores de medicación.
- Incidentes relacionados con identificación.
- Caídas.
- Eventos adversos.
- Paradas cardiorrespiratorias inesperadas.
- Incidentes asociados a retrasos asistenciales.
Estos indicadores no deben analizarse de manera aislada. La interpretación debe considerar la complejidad y las características del servicio.
Cuadro de mando de la enfermera gestora
Una herramienta práctica puede ser un cuadro de mando mensual.
Indicador| Periodicidad| Utilidad
Pacientes atendidos| Mensual| Medir actividad
Pacientes/hora| Mensual| Identificar picos
Distribución por triaje| Mensual| Valorar complejidad
Enfermeras/turno| Diario| Comprobar cobertura
Absentismo| Mensual| Planificar sustituciones
Horas extraordinarias| Mensual| Detectar sobrecarga
Estancia en Urgencias| Mensual| Analizar flujo
Pacientes sin ser atendidos| Mensual| Detectar problemas de acceso
Incidentes de seguridad| Mensual| Mejorar seguridad
Satisfacción profesional| Periódica| Evaluar clima laboral
La combinación de estos indicadores permite obtener una visión más completa que la utilización de una única ratio.
Liderazgo de la enfermera gestora
La gestión de un servicio de urgencias requiere competencias técnicas y habilidades de liderazgo.
La enfermera gestora debe favorecer:
- Comunicación clara.
- Participación del equipo.
- Resolución de conflictos.
- Delegación adecuada.
- Reconocimiento profesional.
- Gestión del cambio.
- Formación continua.
- Evaluación de resultados.
- Cultura de seguridad.
El liderazgo efectivo no debe limitarse a la resolución de problemas inmediatos. También debe orientarse hacia la planificación a medio y largo plazo.
Comunicación y coordinación interdisciplinar
El funcionamiento de Urgencias depende de múltiples profesionales.
La enfermera gestora debe facilitar la coordinación entre:
- Enfermería.
- Medicina.
- TCAE.
- Celadores.
- Admisión.
- Laboratorio.
- Radiología.
- Farmacia.
- Unidades de hospitalización.
- UCI.
- Servicios extrahospitalarios.
- Dirección y supervisión.
Una comunicación estructurada permite reducir duplicidades, anticipar problemas y facilitar la continuidad asistencial.
Gestión de la sobrecarga asistencial
La saturación de los servicios de urgencias constituye un problema organizativo y de seguridad.
La evidencia reciente continúa señalando la relación entre sobrecarga y diferentes resultados asistenciales desfavorables. [6]
Ante situaciones de sobrecarga, la enfermera gestora puede:
- Revisar la distribución de profesionales.
- Reforzar el triaje cuando sea necesario.
- Priorizar áreas de mayor complejidad.
- Redistribuir recursos temporalmente.
- Coordinarse con otros servicios.
- Revisar la disponibilidad de camas.
- Activar los circuitos de contingencia.
- Registrar y analizar posteriormente el episodio.
La respuesta debe ser proporcional a la situación y ajustada a los protocolos internos.
Seguridad del paciente y dotación enfermera
La dotación de Enfermería debe considerarse uno de los componentes de un sistema más amplio de seguridad.
La revisión de Drennan et al. encontró asociaciones entre menores niveles de dotación y determinados resultados desfavorables en los servicios de urgencias, aunque los autores destacan la limitada calidad de parte de la evidencia disponible. [1]
La revisión de Rivet et al., publicada en 2026, encontró asociaciones entre una mayor disponibilidad de Enfermería y algunos resultados favorables, pero señaló que todos los estudios incluidos eran observacionales y que los resultados no permiten establecer una ratio única aplicable a todos los servicios. [2]
Por ello, resulta más apropiado hablar de dotación adecuada a la carga de trabajo y al contexto asistencial que establecer una cifra rígida de profesionales.
Herramientas para dimensionar las necesidades de personal
La metodología WISN de la Organización Mundial de la Salud constituye una herramienta para estimar las necesidades de personal a partir de la carga de trabajo.
Su principio fundamental consiste en relacionar el volumen de actividad con el tiempo necesario para realizar las diferentes tareas. [4,5]
La metodología puede ayudar a responder preguntas como:
- ¿Cuánto personal necesita realmente un servicio?
- ¿Qué actividades generan mayor carga?
- ¿Existe desequilibrio entre áreas?
- ¿La distribución actual de profesionales corresponde a la actividad?
- ¿Dónde existen déficits o excesos relativos?
La OMS dispone de una segunda edición del manual WISN y de herramientas informáticas para facilitar su aplicación. [4,5]
En los servicios de urgencias, esta filosofía resulta especialmente interesante debido a la variabilidad de la actividad.
Propuesta de plantilla dinámica
A partir de la revisión realizada puede plantearse un modelo de gestión en cinco fases:
Fase 1. Medición
Recoger datos de actividad y carga de trabajo.
Fase 2. Análisis
Relacionar actividad, complejidad, triaje, dependencia y distribución horaria.
Fase 3. Planificación
Determinar las necesidades de profesionales por área y turno.
Fase 4. Adaptación
Modificar temporalmente la distribución cuando aumente la demanda.
Fase 5. Evaluación
Analizar los indicadores obtenidos y modificar el modelo cuando sea necesario.
Este sistema convierte la planificación de plantilla en un proceso continuo.
Papel de la enfermera gestora en la mejora continua
La gestión enfermera debe incorporar un ciclo de mejora continua:
Planificar → Ejecutar → Medir → Analizar → Mejorar
La enfermera gestora puede utilizar los datos asistenciales para detectar problemas, diseñar intervenciones y comprobar posteriormente sus resultados.
Por ejemplo, si se identifica un incremento sostenido de pacientes durante determinadas horas, puede analizarse si la dotación existente resulta adecuada, si la distribución por áreas es eficiente y si existe un incremento paralelo de tiempos de espera, pacientes pendientes o incidencias.
Este análisis permite pasar de una gestión reactiva a una gestión anticipatoria.
Discusión
La planificación de recursos humanos en los servicios de urgencias constituye una tarea compleja. La variabilidad de la demanda y de la gravedad de los pacientes dificulta establecer una relación fija entre número de pacientes y profesionales.
La evidencia científica reciente apoya la importancia de disponer de una dotación adecuada, pero también muestra que todavía existen limitaciones para establecer ratios universales. La revisión de Drennan et al. identificó asociaciones entre menor dotación enfermera y diferentes resultados desfavorables, aunque destacó la heterogeneidad de los estudios y la necesidad de mejorar la calidad de la evidencia. [1]
La revisión sistemática de Rivet et al. publicada en 2026 refuerza esta cuestión. Aunque varios estudios mostraron asociaciones entre una mayor disponibilidad de Enfermería y mejores resultados, todos los trabajos incluidos fueron observacionales. Por ello, los resultados deben interpretarse con cautela y no permiten afirmar que una determinada ratio sea adecuada para cualquier servicio de urgencias. [2]
La revisión de alcance de Imamura et al., también publicada en 2026, identificó 41 estudios y encontró una amplia variabilidad en las ratios de Enfermería utilizadas en los servicios de urgencias. Los autores señalaron que la mayoría de los estudios eran observacionales y que existía una importante heterogeneidad en la forma de medir la dotación. [7]
Estos resultados respaldan la necesidad de avanzar hacia sistemas de planificación más sensibles a la carga real de trabajo.
La metodología WISN ofrece un marco útil porque relaciona el volumen de actividad con el tiempo necesario para desarrollar las tareas. [4,5] Esta perspectiva resulta especialmente interesante para Enfermería, donde una parte importante de la actividad no puede estimarse únicamente mediante el número de pacientes.
El estudio OPTIRATIO aporta además evidencia procedente del contexto español. Los resultados muestran que la carga enfermera se modifica según el nivel de triaje, la edad, la dependencia y la complejidad del área asistencial. [3]
La planificación de plantillas debería, por tanto, integrar diferentes dimensiones.
Una plantilla adecuada no significa únicamente disponer de un número determinado de profesionales. También implica que exista una distribución apropiada de competencias, que la cobertura sea suficiente en los periodos de mayor demanda y que los profesionales puedan desempeñar su actividad en condiciones que permitan mantener la seguridad y la calidad de los cuidados.
Otro elemento fundamental es la gestión dinámica. La plantilla diseñada a partir de promedios diarios puede resultar insuficiente durante determinadas franjas horarias. Por ello, la información desagregada por horas puede resultar más útil para la gestión operativa.
También debe considerarse el impacto de la sobrecarga sobre los propios profesionales. La gestión de recursos humanos no debería orientarse exclusivamente a cubrir la demanda inmediata, sino también a mantener condiciones organizativas sostenibles.
La enfermera gestora debe utilizar los indicadores como herramientas de mejora y no únicamente como mecanismos de control. El análisis de los datos debe permitir identificar problemas, establecer intervenciones y valorar posteriormente su eficacia.
Una limitación de esta revisión es la heterogeneidad de los estudios disponibles, tanto en las medidas de dotación como en las características de los servicios de urgencias. Además, buena parte de la evidencia procede de diseños observacionales. Por ello, los resultados deben interpretarse como asociaciones y no como demostraciones de causalidad.
Otra limitación es que las características organizativas de cada sistema sanitario pueden condicionar la aplicabilidad directa de los resultados. Los modelos de plantilla deben adaptarse al tamaño del hospital, cartera de servicios, población atendida, estructura física, organización médica y enfermera y disponibilidad de otros profesionales.
Conclusiones
La enfermera gestora desempeña un papel fundamental en la planificación, organización y evaluación de los recursos humanos de Enfermería en los servicios de urgencias.
La elaboración de una plantilla no debería basarse exclusivamente en el número total de pacientes atendidos. Es necesario incorporar variables como la distribución horaria de la demanda, nivel de triaje, complejidad, grado de dependencia, actividad por áreas, procedimientos realizados, actividades indirectas y cobertura de ausencias.
La evidencia reciente muestra asociaciones entre la dotación enfermera y diferentes resultados asistenciales, pero no permite establecer una ratio universal válida para todos los servicios de urgencias.
Los modelos basados en carga de trabajo, como WISN, y las experiencias específicas desarrolladas en servicios españoles, como OPTIRATIO, ofrecen herramientas para realizar una planificación más ajustada a las necesidades reales.
La gestión de Enfermería en Urgencias debería evolucionar hacia modelos dinámicos basados en datos, capaces de adaptar la distribución de profesionales a las variaciones de la demanda.
La utilización de cuadros de mando, indicadores asistenciales, análisis de absentismo, evaluación de competencias y seguimiento de resultados puede facilitar una gestión más eficiente.
Finalmente, el liderazgo de la enfermera gestora debe integrar planificación, comunicación, coordinación interdisciplinar, seguridad del paciente, formación y bienestar profesional. Una adecuada gestión de los recursos humanos constituye un elemento relevante dentro de la estrategia global de calidad y seguridad de los servicios de urgencias.
Bibliografía
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- Rivet C, Amazouz H, Gratacap M, Delannoy Q, Yordanov Y, Leblanc J, et al. Association between patient-to-nurse ratios in emergency departments and patient, staff, and organizational outcomes: a systematic review. Eur J Emerg Med. 2026;33(4):237-247. doi:10.1097/MEJ.0000000000001350. PMID:42153748.
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