Actividad y producción de la atención especializada

Incluido en la revista Ocronos. Vol. VI. Nº 7–Julio 2023. Pág. Inicial: Vol. VI; nº7: 27

Autor principal (primer firmante): Eduardo Narro Muñoz

Fecha recepción: 6 de junio, 2023

Fecha aceptación: 3 de julio, 2023

Ref.: Ocronos. 2023;6(7) 27

Autor único: Eduardo Narro Muñoz

Introducción

Los hospitales públicos, al igual que las escuelas, los institutos de enseñanza media o las universidades constituyen instituciones sobre las que los españoles sienten una mezcla de ideas y opiniones entre positivas y negativas. Las críticas a su funcionamiento se pueden transformar rápidamente en una defensa del propio sistema.

El riesgo de su funcionamiento se transfiere a los ciudadanos que gozan o padecen sus servicios y financian sus costes.

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El incremento en los costes de la atención sanitaria, sobre todo los asociados a la actividad hospitalaria, unido a un período de políticas económicas restrictivas, requirió de la necesidad de desarrollar instrumentos de información que permitieran conocer la productividad hospitalaria, su eficacia y su calidad. También se buscó el posibilitar que esta información fuera comparable.

El principal valor del conjunto mínimo básico de datos (CMBD) es su carácter de lenguaje común para medir la morbilidad hospitalaria. En numerosos países, ha sido el impulsor de un sistema serio de conocimiento de la casuística en el ámbito nacional.

El conjunto mínimo básico de datos (CMBD) es un conjunto de información mínima y básica sobre cada episodio asistencial de cada paciente. Este conjunto de información se recaba al alta hospitalaria y consta tanto de información sanitaria como de información administrativa

Objetivo

En este artículo vemos una visión general de las medidas de la actividad y la producción de la atención especializada.

Resumen

Los sistemas de salud de tipo Servicio nacional de salud se han mostrado más eficaces para controlar el incremento del gasto que los de tipo seguridad social.

La optimización del Contrato de gestión o Contrato-Programa requiere fundamentalmente la implicación y corresponsabilización de los decisores del gasto (médicos y personal de Enfermería, principalmente).

Para llegar a dicha implicación se estimó desde un principio que era necesario el desarrollo de un sistema de información clínico-financiera que permitiese la medición de la producción, la calidad y los costes a nivel micro, es decir, en cada servicio clínico o unidad asistencial.

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Los ejes fundamentales en la financiación de los centros de gastos sanitarios:

  • Establecimiento de un presupuesto real vinculado a la cartera de servicios y a la actividad realizada por cada gerencia de atención primaria o especializada.

  • Desarrollo de un sistema de contabilidad analítica para definir los costes de los servicios.

  • Desarrollo de un sistema de información sobre la actividad y la calidad lo suficientemente fiable como para permitir la comparación entre centros.

Presupuestación y gestión clínica

Se ha profundizado la separación entre las funciones de compra (financiación) y de prestación (gestión) de servicios mediante el establecimiento del denominado contrato-programa.

La mejor táctica para optimizar la información es la difusión de la misma. En este sentido resulta imprescindible que todos los profesionales del hospital tengan acceso al cuadro de mandos por deficiente que este sea.

Los órganos de gestión deben hacer explícito el que todo cuadro de mandos está abierto a las críticas y sugerencias de mejora que formule el personal del centro.

La demora en hacer pública la información en espera de su supuesto perfeccionamiento puede conducir a la parálisis por el análisis. La falta de participación de los profesionales en el diseño del sistema de información puede llevar a un sistema aceptado por los directivos y rechazado por los profesionales.

El modelo de gestión analítica de costes promovido mediante el Proyecto SIGNO fue del tipo full costing para evitar que ningún coste, ya fuese directo o indirecto, pudiese quedar sin asignar a un determinado centro.

La gestión y el destino del gasto se definió de tal forma que se conociera quién gasta y no solo en qué sino también para quién, permitiendo la facturación entre servicios o centros y la determinación del coste por producto final o intermedio.

La estructura de costes en dicho modelo se definió en función del organigrama de cada centro. Para la definición de centros de coste la metodología empleada utilizó cuatro niveles:

  • Uno constituido por los Grupos Funcionales Homogéneos, también denominados centros de coste, que son unidades mínimas de gestión capaces de elaborar un determinado tipo de producción diferenciada.

  • Un segundo nivel denominado Servicios Funcionales que engloban uno o varios GFHs con homogeneidad en la prestación de servicios (por ejemplo, laboratorio de bioquímica de urgencias + laboratorio de bioquímica programada = Servicio funcional de bioquímica).

  • Un tercer nivel integrado por Áreas Funcionales que agrupan uno o varios servicios funcionales.

  • Un cuarto nivel constituido por Divisiones que coinciden con las divisiones médica, de Enfermería, y gestión y servicios generales.

Cualquiera de estos niveles puede clasificarse atendiendo al tipo de producción que realiza en:

  • Estructurales (responsables de la dirección propiamente dicha y de las funciones económico-administrativas).

  • Intermedios (también denominados Auxiliares o Centrales pues prestan apoyo a la actividad asistencial que realizan los Finales.

  •  Finales (elaboran el producto final de atención especializada, la atención asistencial directa a los pacientes). Dentro de ellos podemos distinguir tres áreas (hospitalización, consultas externas y urgencias).

Conclusiones

El Sistema Nacional de Salud español ha afrontado el problema del incremento del gasto sanitario fundamentalmente a través del control de la oferta.

Se trata de un sistema de salud que ha evolucionado organizativamente desde un modelo de Seguridad Social a otro de tipo Servicio Nacional de Salud.

En términos generales, los sistemas de salud de este último tipo se han mostrado más eficaces para controlar el incremento del gasto, aún a expensas de generar listas de espera y de adaptarse peor a las preferencias individuales de la población protegida.

El mejor control del incremento de los costes obtenido por los servicios nacionales de salud parece debido a su comportamiento como agencia colectiva de compras.

Dicho comportamiento les permite obtener mejoras en los precios de los proveedores de bienes y servicios médicos, controlar los salarios (aún a costa de conflictos) y, sobre todo, dirigir la actividad hacia aquellos servicios con mayor eficiencia social.

Además, la combinación de presupuestos centralizados con gestión descentralizada, común a estos servicios, permite una distribución más equitativa de los recursos.

Bibliografía

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